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他给工商银行交了一份满意的答卷

作者:佚名    文章来源:本站原创    点击数:    更新时间:2014-12-11


记中国工商银行湖北省荆州分行行长施光军

本网记者   

 

如果说四年时光等于一个大学本科学段的话,作为一个基层银行的行长,从2011年到如今,他刚好完成了为期四年的“本科学业”。这位“学生”不是别人,正是中国工商银行湖北省荆州分行行长施光军。屈指算来,施光军从省分行营业部副总经理调任荆州分行行长、党委书记,至今已有四个年头了。在这次“毕业考试”中,施光军的考试成绩究竟如何?最近记者获取了一条令人振奋的消息。一位上级考评组的领导对记者说,施光军向工商银行交了一份满意的答卷。

四年前,施光军带着上级领导的嘱托,从省城武汉来到荆州这块地灵人杰、物华天宝的地方,用他的辛勤汗水和超人智慧,带领1700名员工闯市场、拓客户、抓经营、强管理,使工商银行荆州分行在荆楚大地展现出新的辉煌。四年来,他用神来之笔书写美妙华章,让荆州工行的历史翻开辉煌的一页,创造出前所未有的骄人业绩---四年干了八年的活。一向为人低调的施光军对记者说,这份沉甸甸的丰硕成果,来自于上级领导的亲切关怀,来自于全体员工的奋发努力,来自于当地政府的悉心呵护,来自于广大客户的鼎力支持。

 

 业绩——指标是最好的说明

评价一个经营者经营方式的好坏,除了让串串货真价实的数字说话外,还有什么比这更有说服力呢?指标是业绩最好的证明。翻开工商银行荆州分行近几年的经营业绩报告,一串串醒目、显赫的数据令人欢欣鼓舞。四年来,工商银行荆州分行的面貌焕然一新,发展提速升级、质量安全可靠、营运紧张有序、管理优质高效、业务规模不断壮大,整体经营业态迈上了一个新台阶。

利润持续快速增长,四年翻了一番。2014年三季度末的净利润比2011年三季度末增加6994万元,增幅37.21%;营业收入比2011年三季度末增加19533万元,增幅39.32%;拨备前营业利润比2011年三季度末增加13755万元,增幅54.07%

资产规模迅速壮大,发展提速。2014年三季度末年各项贷款总量比2011年三季度末增加61.55亿元,增幅达72.42%。其中:公司贷款比2011年三季度末增加43.92亿元,增长74.95%,个人贷款比2011年三季度末增加17.3亿元,增长65.56%。与此同时,信用卡透支余额10.58亿元,系统位次由全省市州行第三跃为第一,系统贡献提高5.5个百分点。新型表外融资从零起步,累计办理332亿元,余额净增1185亿元。

负债业务大幅提升,抢占先机。2014年三季度末各项存款余额比2011年三季度末增加101.64亿元,增幅43.88%20133 月在全省系统内地(市)州行中率先突破300亿,三年增长额超过前五年。其中,储蓄存款余额比2011年三季度末增加64.28亿元,增长41.82%,成为全省系统地(市)州行唯一超过200亿的二级分行。公司存款比2011年三季度末增加27.28亿元,增长90.60%,成为全省系统内过百亿的三家分行之一,并由第三名跃升为第二名,且缩小了与第一的差距。

中收业务再创新高,增幅超前。 2014年三季度末中间业务比2011年三季度末增长4663万元,增幅31.01%。中间业务收入占营业收入的比例由2011年的2966 %提高到3204 %,中间业务收入完全覆盖员工工资费用。

资产质量保持稳定,全省领先。2014年三季度末不良贷款率076%,较年初下降023百分比。总体资产质量呈现不良余额、不良率“双下降”态势,是系统内全省“双下降”三家分行之一。

客户拓展不断扩大,领先同业。2014年三季度末拥有各类客户比2011年三季度末增加265337户,增幅171.73%个人中高端客户比2011年三季度末增加38202户,增幅41.09%;其中私人银行客户比三季度末增加22户,增幅95.65%;财富客户比三季度末增加666户,增幅78.82%对公结算账户比2011年三季度末增加6011户,增幅60.41%。机构客户比2011年三季度末增加43户,增幅7.62%。另外,荆州市前10大纳税大户有8家在该行开户,占比80%;当地10家上市公司有6家在该行开户,占比60%

网点建设提挡升级,覆盖延伸。四年来,全行营业机构增幅达12 %,装修改造营业网点占现有营业网点25 %。新设自助银行69个,增加自助设备276 台。自助银行占营业网点的比例由2011年的1.5 %提高到90%,自助银行普及率领先同业,覆盖范围进一步延伸,大大方便了客户。网点综合化率100%,竞争实力大大加强。

内控案防巩固加强,年年平安。四年来,由于执行施光军行长创立的“99+1=0“的案防理念,狠抓内部管理,加大风险管控的力度,运行管理专业在省行考核排名中,连续三年排名前三,纪检监察工作的案防经验被省行、总行转发推广。全行实现多年了无事故、低风险、零案件。

系统考核进步显著,排名跃位。四年来,拨备前利润连续跨越3亿元、4亿元、5亿元整数关口,其中2013年达到顶峰,为50603万元;净利润实现了5000万元、1000万元增长量级;其中2013年达到36285万元,分别是2010年的171倍、156倍,系统贡献分别提高003048个百分点,荆州分行在系统内12个考核单位中,综合排名前三位,绩效等级排名第五位,较2010年同期提升10个级次和2个位次。在全国286个二级分行中排名第120位,位列全国进步前30强中第26位。全行多个部室在全省专业考核中名列前三。

内外形象明显改善,口碑颇佳。自2011年以来,荆州分行连续三年被市委、市政府评为支持地方经济发展先进单位,2012荣获“荆州市首届最具社会责任感企业”称号,是当地金融系统获此荣誉的唯一的银行机构。2013年度跨入全国工行二级分行“进步三十强”行列。2014年,所辖的松滋支行被中国工商银行总行评为全国工行系统模范之家。2014年在“最满意的银行”的评比活动中,获得荆州市“最满意银行”的殊荣。

 

用功——过程是最佳的诠释

辉煌的业绩是用汗水换来的。指标的背后一定有动人的故事,满意答卷的后面一定有用功的过程。当我们走近荆州分行,与施光军行长面对面的交谈,与班子成员和中层干部交流,深入基层网点与员工一对一的交谈,看到他们脸上自信和开心的表情,听到他们坚定和谦逊的语言,感受他们积极而自觉的行动。我们对成绩背后的用功,才有了深切的感知,这再一次印证了“ 一份汗水一份收获”,“功夫不负有心人”这句古老的俗语。辉煌的业绩来源于先进的文化和愿景,高远的目标和战略,广阔的市场和客户,凝聚的人心和合力;产生于前瞻的开拓与创新,优良的服务与品牌,扎实的作风与执行,健全的机制与考核;保障于严格的案防和控险。

文化与愿景为纲,感召全员有动力

有位哲学家说得好,“推动帆船前进的不是帆,而是看不见的风”。如果企业是一艘船,那么企业文化便是风帆。大凡成功的管理者,往往都会结合自身企业的实际,建立先进而独特的企业文化。因为他们深知,唯有先进的、符合自身实际、体现自身特色的企业文化才是企业真正的核心竞争力。产品可以模仿,模式可以引进,制度可以学习,唯有文化难以移植。管理可以借鉴,品牌可以创立,人才可以培养,唯有文化独一无二。

文化的核心作用在于造就人。从2011年上任荆州以来,施光军调研走访了全部基层网点,座谈了所有的管理中层,最后他确定了要以社会主义核心价值观为基础,践行工商银行总行提出的“工于至诚,行以致远”的核心价值理念;以塑造具有荆州工行特色的企业文化为切入点,以此来感召全员,带动荆州分行这艘航船劈波斩浪永往直前。因为他深深懂得,企业文化和企业愿景是激发员工活力的“催生素”,是团队合力的“粘合剂”,是全员进步的“加压泵”。他极力倡导并推进在全行系统建立“科学先进的发展文化、诚信致远的经营文化、关爱和谐的家园文化、奋力协作的同心文化、严谨专业的合规文化、审慎稳健的风险文化、天道酬勤的拼搏文化、真诚共赢的服务文化、持续不断的创新文化”;积极营造“发展依靠员工、发展成就员工”的浓厚氛围;坚持以“人”为核心,用文化和愿景引领发展、塑造形象、凝聚队伍、创造价值。

结合荆州分行的实际,施光军将企业文化与思想观念转变有机的结合起来,制定了“三统一四强化”的转变思想观念的原则,深入每位员工的心里,一把钥匙开一把锁。通过彰显企业文化的力量,激励员工无限的创造力。统一高点跨越、转型创新、可持续发展的理念;统一主动竞争、不甘落后、同业争点进位的思想;统一克服困难、真抓实干、完成经营目标的愿景。强化自强不息、奋发向上的观念;强化积极进取、勇于争先的观念;强化与时俱进、开拓创新的观念;强化跳出圈子、突围拓展的观念。

目标与战略为重,科学定位有方向

高远的战略和清晰的目标是决定事业发展的前提和关键。施光军上任荆州工行四年,始终将荆州分行发展的目标和战略放在首位。上任伊始,在广泛认真调研的基础上,结合落实省分行“客户首选、同业第一、中部强行、形象提升”四大愿景,明确了着力打造“全行品牌大行、同业第一方阵、创新发展榜样”的三大目标定位,提出了超常规、跨越式且符合荆州工行实际的“六大战略、六大转型、六大风险管理、六大建设重点”。

强个金战略、大公司战略、全机构金融战略、城区机构振兴战略、县城经济倾斜战略、直管支行引领战略。这六大战略如“发动机”,全面增强了荆州工行的市场竞争能力。

业务布局转型、网点经营转型、负债业务转型、信贷业务转型、中间业务转型、经营管理转型。六大转型像“加力泵”,扎实推进了荆州分行持续发展。

控制信用风险,防范案件风险,注重声誉风险,强化道德风险,加强反洗钱风险,整治操作风险。六大风险管理似“压舱石”,有力保证了荆州工行各项业务健康发展。

加强作风建设,加强执行力建设,加强各级班子建设,加强员工队伍建设,加强廉政自律建设,加强企业文化建设。六大建设重点好比“支撑柱”,有效地促进了荆州工行的全面和谐发展。

经过三年的开拓,施光军根据发展的进程,对目标战略适时进行调整和完善。2014年,他又提出了全面实施“基本客户群体壮大、基层网点能力提升、市场占比增点进位、公私业务并进提升、基础工作扎实推进”的五大工程,深入推进“拓户揽存全员化、产品销售综合化、信贷营销重点化、质量管理精细化、渠道拓展纵深化”的五大举措。明确的思路,清晰的目标,高远的战略,准确的定位,为荆州分行的可持续发展打下了坚实的基础。

市场与客户为上,全员营销有对象

30多年的银行经营管理的宝贵经历和丰富经验,使施光军深刻地认识到市场客户是银行的经营之基、发展之源。他要求全员牢固树立“拓展市场、发展客户”的框架性思维,力推经营以市场为阵地,以客户为中心的营销之策。他带领员工细分市场,分类制定拓展策略,切实强化整体进入。大个金业务围绕代发工资市场、拆迁补偿市场、外出务工市场、商品交易市场、社区居民市场、院校教育市场、理财业务市场、强村富镇市场、个贷业务市场等“九大市场”开展营销,不断增强市场拓展力和业务渗透力。对公金融业务紧盯规模以上工业及商贸企业领域、核心企业供应链领域、重点基础工程领域、文化旅游产业领域、品牌房地产开发项目领域、医疗卫生产业领域、教育领域、其他新兴市场领域等“八大领域”,加强营销突破和产品对接,打造稳固的客户群体,构筑坚实的发展根基。近年来,荆州工行还在客户发展目标量化管理、客户拓展费用配置及产品计价、高管营销高端、客户维护基础工作等方面细化措施,让客户市场拓展成为全行共同的意识和行动。2014年三季度末,全行个人中高端客户总量达1312 万户,对公结算账户总量160万户,中型以上企业客户总量102户。分别比2011年末增长40.9 %27%645 %

人心与合力为本,突出经营有支撑

施光军经常对员工们说,“经营企业就是经营人心”。他还主张“商道本质上就是人道”。采访过程中,我们深刻地感到,施光军不仅是一位识人、育人、用人的高手,而且是一位长袖善舞,激发人员潜力形成合力的行家。经营人心、激活人才、凝聚人气,这是他带领荆州分行取得骄人业绩、跨上新台阶的三大法宝。

经营人心,他做到了首先关爱员工。关心员工的感受,关注员工的情绪,关怀员工的家庭。其次是引导员工,他十分注重学习“引”榜样“带”;用“开展读书活动、组织周末讲堂、推广网络学习、举办专题讲座、推荐外派学习”等多种形式,引导员工不断提升综合素质。树立典型,发挥榜样的带动效应。近年来,荆州工行推出了一大批先进集体和优秀个人,如获得荆州市十佳金融网点的松滋支行,获得首届感动湖北工行人的省级劳动模范秦先锋等。第三,是发展员工、提升员工和激励员工。他十分注重员工的成长,努力下好“四着棋”:用愿景来鼓舞,让员工感觉有“奔头”;用目标来激励,让员工心里有“盼头”;用收入来吸引,让员工觉得有“甜头”;用事业来成就,让员工感觉有“干头”。

激活人才。施光军七招激活荆州分行人才开发这池春水。通过广辟渠道“识人”、培养锻炼“育人”、敞开机会“聚人”、不拘一格“选人”、充分授权“用人”、多维角度“管人”、业绩为重“评人”。

凝聚人气。事业的成功成于人心、在于人才、兴于人气。施光军这个聚集人气的高手,八步走凝聚人气这盘棋。他尝试营造氛围感染人、远景清晰吸引人、榜样示范激励人、以人为本尊重人、坚持培训提高人、提供舞台培养人、从严要求爱护人、真心体贴关心人。让员工全身心地投入到改革发展中去,真正做到他要求的把恒心献给事业,把诚心献给团队,把真心献给客户,把信心留给自己,用最好的业绩来回报领导和客户。

开拓与创新为霸,同业竞争有特色

著名管理大师德鲁特说过,创新与开拓是企业家精神的最高表现,是衡量一个经营者是否杰出的标志,是企业保持同业领先地位的法宝。施光军在带领荆州工行迈上台阶的征程中,始终没有淡化创新。

创新经营思路。他总是根据经营管理实际和同业竞争的态势,因时而变,与时俱进地提出务实有效的经营思路。他提出的“不为定式所困、不为视野所限、不为艰难所阻”的“三不精神”,一度成为荆州工行创新的总体指导原则。2012年他提出了六大经营战略,2013年又提出了经营发展的“十个双做”,即做强做优负债业务,做精做大资产业务,做大做强经营收入,做优做大客户群体,做大做实业务市场,做全做深金融产品,做好做活资源配置,做精做细风险管理,做严做实责任管理,做强做好队伍建设。2014年又提出了正确处理业务发展中的八大关系,即正确认识日均存款与往来收入的关系,正确处理贷款定价与利息收入的关系,正确处理贷款收益与中间业务的关系,正确处理业务品种与基础中收的关系,正确处理利率上浮与利息支出的关系,正确处理贷款期限品种与往来支出的关系,正确处理管理机制与经营利润的关系,正确处理资产质量与经营效益的关系。思路决定出路,思路的创新带来发展的创新。

创新工作方法。面对资产业务带动其它业务发展不理想,以至影响整体效益状况,他深入企业调查研究,与客户经理一道探索,应对新常态、寻找新办法、实现新突破。通过适时推行“贷款定价六方法”,他将贷款的价格分为两部分,即基础因素定价部分和调节因素定价部分。基础因素定价包括资金配置成本、资本占用成本、风险成本、税务成本、营业成本、资本回报等六项。调节因素定价是由收支账户托管开立、代发工资、存贷比、风险保险金、管理人员及员工存款和推荐客户六项因素构成。由于贷款的价格直接与资金成本和客户综合贡献度挂钩,较好地促进了综合收益的增长,推动了资产业务带动其他业务的快速发展。针对今年银行业受互联网金融冲击,存款业务一度显得被动,施光军创新办法,在全行推行思想围绕存款转、工作围绕存款干、服务围绕存款抓、贷款围绕存款做、产品围绕存款售、设备围绕存款添、资源围绕存款配、考核围绕存款定、宣传围绕存款做的“九个围绕抓存款”的举措,迅速扭转了被动局面。说到施光军的创新还有很多很多,如小企业贸易融资产品供应链的创新,政府融资平台贷款植换创新等,都是可圈可点的,多次被上级行肯定并加以推广。

服务于品牌并举,内外形象添光彩。

“对于银行经营而言,由于产品的高度同质化,服务与品牌就成了银行经营差异化的主要特征,服务与品牌也就成了银行经营永恒的主题”。施光军是这样认识银行服务工作的,也是这样狠抓服务与品牌建设的。全行服务工作突出一个“新”字,以网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户。讲究一个“先”字,科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先。贵于一个“细”字,细心办业务、细致待客户、细微见真情。力求一个“优”字,优于同业、优化程序、优质高效。重在一个“实”字,全行上下联动,内外协作抓实际、讲实效、求实绩。第一,全行树立“惟客是尊”的理念。一切为了客户,为了客户的一切;以满足客户的需求为出发点和落脚点。第二,推行为客户创造价值,实行“增值服务”和“保值服务”。讲究服务态度,更追求服务效果。“一百个您好,不如把事情办好;一千个微笑,不如办成实事有效”。第三,实行三个转变,即由单一型服务向综合型服务转变,由粗放型服务向精细型服务转变,由融资型服务向融智型服务转变。第四,采取“五专”模式服务。面对专业市场、针对专门客户、安排专职人员、推出专属产品,实施专业服务。第五,大力推行渠道优化工程,实行网点综合化经营,推广自助设备普及应用,实行服务智能化。电子银行业务量占全部业务量的比例达71.20%,比2011年提高30.15个百分点。银行智能化服务水平大大领先当地同业。第六,抢占先机,切入互联网金融营销服务。在当地同业中和全省系统内第一家设立“至诚致远”公众微信号,推广产品、传播信息、加强联系、维护客户。第七、心系荆州,在壮腰工程中一马当先,加大信贷投入,有力地支持地方经济发展。2011年以来,荆州工行累计投放贷款45.28亿元。服务与品牌建设的加强,客户的满意度提高,口碑盛誉不胫而走,有力的促进了工行内外形象的提升。

作风与执行同步,提升业绩有保障

纪律是执行路线的保证。作风是保证一支队伍能否获胜的首要前提,执行则是决定战略能否实现的关键。在当今管理者都大讲执行力培养的今天,施光军早已尝到了抓执行力的甜头,作风和执行力建设正向纵深推进。2011年上任之初,为了加强作风建设,他在全行大力倡导“少讲故事、多做实事,少谈过程、多出结果,少找客观、多找主观,少讲困难、多想办法,少怨环境、多跑市场,少怪机制、多动脑筋,少些旧习惯、多些新思路,少些小聪明、多些大智慧”的“八多八少”工作作风,引导全行干部员工真正把思想统一到业务发展上来,把精力集中到开拓市场上,把功夫花在发展客户上,把时间安排在狠抓落实上。

在荆州分行行长任上,施光军始终把纪律作风和执行力建设作为管理工作的重要一环。他在大会小会上反复强调,基层工作最大的特点就是抓落实;“工作的关键在落实,落实的关键在作风,作风的关键在责任心”。在营造执行力方面,一是组织全行深入开展以“治庸提能、治懒提效、治散提神、治软提劲”为主要内容的治庸问责活动;通过抓精神鼓士气、抓学习提能力、抓效能强素质、抓作风严纪律,强化管理团队的创新意识、责任意识、服务意识和竞争意识,突出解决不作为、慢作为、乱作为、庸碌无为的弊端。重点整治自由散漫、消极怠工、得过且过、不思进取的陋习。彻底根治部分管理人员思维简单化、逃避困难、回避问题的顽症,要求其做到解放思想、勇于担当、敢抓敢管、真抓实干。要求全员做到“五要五不要”即要通过主观努力突破环境制约,不要把竞争的精力、斗志、锐气消磨在客观条件制约之中;要把时间放在寻求解决困难的途径之上,不要把时间和精力浪费在寻找不能跨越发展的理由之中;要做到既反应问题,更要思考和动手解决问题,避免只反映问题、不提出解决问题的现象。要在依法合规的基础上进行业务创新,做到既不违规又能与市场和客户的需求对接,不要只强调规定、不研究落实规定的路径。要分析所处不利的原因,针对不利状况的驱动因素制定有效措施,不要只看到竞争中的不利因素。二是在全行实行工作任务月度清单制管理,要求各支行和部门将每月的工作任务列出清单,依清单件件落实。分行对清单上的任务完成情况严格考核。执行力建设促进了全员精神面貌大改观,干部作风大转变,工作效能大提升。三是在全行组织开展以“争一口气”的态度解决“差一口气”问题的学习讨论反思活动,为各项业务跨越发展提供强有力的作风机制。

机制和考核为要,管理评价有依据。

管理界有句名言,员工不会做你要求的,但一定会做你考核的。考核评价是管理过程中的“牛鼻子”。施光军深谙此理,他结合工作实际,组织全行构建了“五层四维”的立体式考核体系,实行了定性与定量、动态与静态、过程与结果、行政与经济、自评与互评的“五结合”考核评价。通过求细从严务实的考核以及对考核结果的运用,促进了工作作风的夯实,推动了经营业绩的提升;促进全行整体推进全面发展。

绩效挂钩,设立科学公平的内部资源配置机制。银行管理中的内部资源概括起来,无非就是三样:政策资源、经营费用、人力保障。而恰恰是这三样因素的组合运用检验着管理者水平的高低。也正是这三样资源的配置得当与否,决定着一个分(支)行的竞争的成败。施光军深深地认识资源配置的重要作用性;长袖善舞,全面转换和精心运用好了内部资源配置机制。每年年初,他都根据上一年运行的情况,结合新的变化,适时调整和完善《经营费用管理办法》和《网点人员配置和结构调整管理办法》。实行“三公开三倾斜”的原则,即总量公开、结构公开、算法公开,向重点行(点)倾斜,向营销倾斜,向发展快的支行倾斜。支持影响大的项目,保证发展好的支行,压缩一切不合理的支出,削减非业务发展的部分。人员调整则实行充实和完善客户经理队伍;集中政策、人力、财力的优势促进和保证业务经营发展。

注重结果,实施业绩挂钩的全员绩效分配机制。影响员工工作积极性的最主要的因素就是收入分配。为推动业务持续、快速、协调发展。一是分层配置,合理构成绩效分配框架。将员工的收入分为“岗位工资+基础绩效+增量绩效”几大块进行梯次发放;奖优罚劣、奖勤罚懒。这样做的结果是既稳定了人心,又激发了创业者的热情。二是产品主导,突出价格导向引领作用。在测算各类产品的价值贡献度的基础上,结合单位产品付出的工作量,合理确定产品价格;让员工自己可以根据所营销的产品自己算出自己的绩效收入。三是等级管理,搭建公平的竞争平台。行里分别制定了《营业机构内部等级管理暂行办法》和《本部内设机构等级管理暂行办法》,对辖内31个营业机构和12个内设机构实行考核,按序排名,划分三类,薪酬挂钩。四是权责对应清晰。绩效管理职责定位,就是分层签订绩效合约,对管理层严格要求,按绩效合约完成率实施奖惩。对完成不好的根据达标程度分别给予责令引咎辞职或给予免职,两年内不得提拔任用等处理。各支行、各部室相应与所在单位的副职、网点负责人、客户经理及柜员层层签订绩效合约,明晰工作责任,强化考核激励机制。

构建月度清单的工作落实督促机制。荆州分行制定了《月度清单式过程管理考评办法》。办法从考评对象、考评内容、考评办法、考评规则、结果运用等方面进行严格规定。办法规定各支行和部门每月要联系自身的岗位职责和发展目标拟定月度工作计划,月度计划以清单的形式上报,计划包括定量指标和定性任务。定量指标围绕“系统贡献、同业占比、同类增幅、综合排名”四个维度来确立。定性任务要明确具体,围绕业务经营,突出重点,做到满负荷。将自拟的月度工作计划清单与分管行长进行充分沟通,由其初步审定并签署意见后,上报市分行综合办公室;办公室再将各部门、各支行上报的工作计划汇总,交行长在月度工作例会上确定后下达实施。该办法实行月度评价,季度考核;考核结果通报全行,作为评先表模、奖励晋级、选聘任用、职级晋升的重要依据。或分别给予诫勉、待职、调整、降职、解聘等组织处理。加强对过程的督导,保证了目标结果的实现。

强化责任,建立岗位职责的履职管理考核机制。为了全面精细的评价每个岗位员工。采取“确定对象、划分时段、群众监督,民主测评”的办法。即每季按德、能、勤、绩由所在支行的全体员工对其管理层进行一次民主测评,每半年由所有中层对分行班子成员和行级干部进行一次民主测评,每年对员工由自评(20%)、互评(40%)、直接上级评(40%)对其一年的工作进行评价。评价结果张榜公布,作为年度考核的重要依据。如此一来,才真正将尽职履责落到实处。

民主管理,实行行务公开的阳光工程监督机制。为了保证决策的科学有效,吸取全行员工的智慧,倡导全员积极参与到全行的经营管理决策之中,荆州工行一方面不间断在全行广泛开展“我为发展献一策”合理化建议活动,设立建议接受箱,公开网上接受网址,落实行长接待日制度,实行开门纳谏。在每项重大决策出台之前,都由工会组织职工代表对决策事宜进行充分讨论,广泛征求意见。涉及到员工利益的制度办法,实施之前都要张榜公布。另一方面,对下辖支行在经营管理过程中的员工绩效分配和营销费用使用情况实行定期通报制。县市支行要按月召开行务会、城区支行要按月召开职工大会,向与会人员公布说明营销费用使用情况并形成会议纪要上报分行。通过实施阳光工程监督机制,进一步推动了行务公开制度的有效落实,切实保障维护员工民主权利和合法权益,充分保护、调动和发挥广大员工的积极性、创造性,促进了全行经营业绩的不断提高。

案防和控险为先,内部管理有章法

施光军曾上挂中国工商银行总行稽核部工作过,后又担任湖北省分行内控部老总,对银行风险有着特别的敏感,他经常对员工说:银行是高风险行业,从某种意义上说,银行经营的就是风险。所以一个称职的银行行长,在抓经营管理时必须抓好风险防控。在抓风险管控上施光军有一句名言:“心存侥幸必有不幸,不管小事必出大事”。在抓案防和控险方面,他确实有两把“刷子”。

筑堤织网防风险。创立“99+1=0防案控险理念,提高全员对防案控险重要性的认识。施光军经常告诫全体员工,案件防范无小事,内控管理无琐事,合规经营无特事。理解合规经营创造价值的内涵,自觉在业务经营中严格执行“靠制度管人、按程序办事、依规范操作、随流程作业”的管理规矩。一是构筑五道防线,打牢预防堤坝;着力打造思想防线、制度防线、监督防线、检查防线、免疫防线,从源头防案控险。二是编织教育、制控、防范、惩治四张案防网,取得“四不为”的效果:教育使其“不愿为”、制控使其“不能为”、防范使其“不便为”、惩治使其“不敢为”。三是强化管理履职,推行“一岗双职”和“三级九岗”责任制;并配之以《员工违规积分管理办法》和《管理人员履职积分管理办法》的考量,真正使防案控险做到职责明确、责任落实、考核明晰、奖惩分明。

严把关口控质量。严控“六大关口”,把握资产质量。把好客户准入关,加强实质风险控制;把好贷前调查关,加强虚假交易控制;把好贷时审查关,防范操作风险和道德风险;把好贷款用途关,防范用途不实;把好资金归行关,强化信贷资金支付管理;把好本息偿还关,提前落实还款来源。通过“六大关口”的控制,荆州分行的贷款质量得到了有效的保证,2012年不良贷款率一直处于系统内全省最低水平。2013年,荆州分行成为全省唯一全部不良贷款、法人不良贷款、个人不良贷款的不良余额和不良率全部“双降”的分支机构。同时,把握“六大重点”,严控运行质量。首创运行管理“五维度工作法”,紧盯重点领域、重点业务、重点网点、重点时段、重点人员、重点环节,有效加强风险排查和监督检查,确保全员合规经营、规范操作。在全行开展“金牌行长、金牌现场管理员、金牌柜员”评选和“合规示范网点”创建竞赛活动,确保了运行质量优质高效。操作风险控制处于全省领先地位。2014年前三季度,可控风险暴露水平万分之2.45,同比下降5.93个万分点;远程授权拒绝率2.36%,同比降低了0.95个百分点;高风险网点从2013年四季度的14个减少到目前的8个;高风险柜员从36个减少到6个。全过程风险暴露水平全国284家二级分行中名列第51名。全过程运营风险控制今年前三个季度连续保持全省第一;运行管理工作综合考评连续两年居全省地市州行首位。

 

心得——真谛是最纯的提炼

四年来,工商银行荆州分行迈上了一个新的台阶。正是有了施光军这样一位好带头人,带领全体员工扎实苦干,才取得了如此骄人的业绩。四年的辛劳,四年的汗水,四年的奋进,四年的足迹,让我们深深感受到了一个杰出管理者的睿智和高超的管理艺术。探秘施光军的管理心路历程,总结他巧妙经营的成功经验,或许对每一位商业银行的基层管理者都会有启迪和帮助。结束荆州分行采访之际,我们再次走近施光军行长,请他概述一下上任荆州四年期间,在经营管理方面的秘诀时,他谦逊地说,“谈不上经验,更没有什么秘诀,倒是有几点自己的心得”。他对我们说:“要抓好基层的经营管理,简单通俗的说就是坚持三靠:靠员工、靠落实、靠律己”。具体地讲,就是‘三个始终’:始终把队伍建设放在首位,以人为本、凝心聚力谋发展。是啊,人是生产力要素中最活跃的因素,一旦人的活力和潜力被激发出来,就没有战胜不了的困难。但单个的人即使有三头六臂也终力量有限。所以要打造团队注重队伍建设,特别是管理团队的建设。加强团队的责任感,赋予团队荣誉感,实现团队的成就感。团队是企业市场竞争的主体,优秀的团队是竞争致胜的法门。施光军抓团队建设,一是抓“头头”,打造一支特别能战斗的中层队伍。让其正确把握角色定位,承上启下,当好“二传手”;上传下达,做好“领头羊”;带头落实,争杠“标杆旗”。要求其精修岗位之能必须做到:态度诚,甘做理念的追随者;思路清,愿做团队的推动者;能力强,勇做蓝图的实践者;业务精,敢做市场的开拓者;作风实,抢做业绩的创新者;人品好,争做下属的拥护者。二是抓“重头”,营造利于快速发展的团队氛围。清晰的团队目标,互补性的能力结构,和诣顺畅的团队沟通,明确严肃的责任分工,形成能征善战,战而能胜的团队合力。三是抓“大头”,培植以业绩论成败的团队检验标准。倡导人人走市场,个个创业绩的氛围。谁英雄谁好汉,市场拼搏比比看;锻炼出团队敢闯市场的勇气,争夺市场的霸气,笑傲市场的豪气。

始终要结合实际讲究落实,巧用办法,百计千方抓经营。一千打纲领,不如一次行动,再完美的计划和目标不去落实,永远都是纸上谈兵。目前国有控股的总、分、支行制的商业银行的经营模式,决定了基层行工作的最大特点就是抓落实。基层行的管理者更应注意在充分理解上级的意图基础上,结合实际抓落实,围绕目标去执行。为此,施光军在全行推行“过程控制五步曲”、“六必落实法”和“执行十动”。

首先是抓落实,仅仅盯着结果,往往会落空。为了保证目标实现,必须抓好过程监督。“过程控制五步曲”,就是为了保证结果而督促过程的方法;写所需,科学制定计划;做所写,认真实施计划;记所做,记录完成情况;查所记,查工作到位率;改所查,持续改进提高。“六必落实法”,凡事必规定,规定必执行,执行必记录,记录必考核,考核必有效,有效必签证。

“执行十动”即为,一是文化引动。文化的引导与认同是激发自觉执行的重要动力。只有价值观一致的时候,执行力才会变成自觉行为。二是目标拉动。团队是用愿景来凝聚,用目标来激励的。所以用目标来拉动不失为提升执行力的好方法。三是领导带动。领导带了头,员工有劲头。领导的率先垂范是员工最好的榜样,同时也是执行力最好的推动。四是责任驱动。责任感会让人变被动为主动;人一旦被责任使命驱动,便会激发完成任务的无尽潜能。五是危机触动。危机意识能让人警醒,人面对危机的时候往往会焕发出更大的能量,摆脱危机,奋力前行。六是淘汰调动。当正激励作用减弱的时候,必须运用负激励,用淘汰落后者的办法推动团队进步。七是检查推动。工作有布置就一定要有检查。检查是推动执行力的重要手段。八是机制逼动。基层经营活动中,建立各种管理机制是一条主线。通过机制逼动可有效提升执行力。九是考核促动。严格考核奖惩分明能促动执行力夯实,保证经营管理目标实现。十是全员齐动。有效保证执行力全面落实是全员的行动。通过一系列既实用又有实效的执行力管理方法的推行,全行上下形成了力戒空谈、实干兴行的良好氛围,保证了各项工作扎实有效地开展。

始终要公道正派廉洁从业,严于律己,率先垂范带队伍。“做管理者,身教胜于言教;喊破嗓子,不如做出样子。员工既会看你怎么说,更会看你怎么做”;施光军是这样说的也是这样做的。他严于律己、率先垂范的故事在全行广为流传,行内外有口皆碑。从省分行交流到荆州工作,他克服种种困难,为大家舍小家,一心扑在工作上。每天提前半小时到行,推迟半小时下班。大多数周末休息日,他都守在荆州,或是研究工作或是拜访客户,或是深入一线看望节假日上班的基层干部员工。生活上他也十分注意小节,严格要求自己,带头遵守中央八项规定和廉政建设的相关纪律。除陪餐客户外,和员工一道天天吃食堂,从不搞特殊化。采访过程中,我们还听到了一则廉洁放贷的故事。百盟投资集团是荆州招商引资的大企业,他们在荆州投资光彩百盟商贸城时,向荆州工行申请了贷款;按流程走到行长签批环节时,施光军带着相关人员亲自来到现场考察,既没有惊动老总,也没有通知经理;考察完毕,一致认为该投资集团有实力符合贷款条件,就将贷款签批了。在等待贷款审批的日子里,省人大代表、百盟投资集团有限公司的老总李家俊心想,贷款没希望了。因为,他既没有见到行长,而且烟没抽、茶没喝、饭没吃、礼没送,哪有这么容易贷到款的呢?后来,贷款批下来了,他感到很意外,逢人就说“荆州工商银行姓施的行长是一个廉洁的行长,他的工作作风和办事态度以及廉洁自律,令我们这些外地人感动和佩服;与荆州工行打交道我们心里踏实”。

施光军的言行影响着他身边的每一个人。班长的榜样作用是无穷的,他带领党委一班人发挥着核心战斗堡垒作用。荆州分行党委一班人在他的精神感召下,也秉承精诚团结、和谐共进的理念,高瞻远瞩、审时度势、务实敬业、锐意进取、清廉自律;以顽强拼搏的精神,以高度的责任心和使命感,带领全行员工推动各项业务快速向前发展。他们始终严格要求自己,以身作则,率先垂范,在工作上是带领员工进取的“排头兵”和“好标杆”,在生活上是关心员工的“贴心人”和“好后勤”。

四年一千四百多天,在人类的历史长河中只是短暂的一瞬;对于一个迈入高等学府的年青人来说,是一个完成本科学业的过程,而对于肩负历史使命的施光军来说,则是一个历经风雨,收获硕果,走向进步的新起点。当我们结束采访、离开荆州的时候,又欣喜地听到了一个好消息,中国工商银行总行已派人来鄂,对施光军进行考察,不久他就会走上更高的领导管理岗位。我们祝愿这位有理想、有抱负的基层银行管理者,展开他理想的翅膀,飞得更高、走得更远!

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