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湖北移动公司企业文化成果丰硕

作者:佚名    文章来源:不详    点击数:    更新时间:2010-3-18



 

浅谈企业文化的积累与培育之关系

 

中国移动通信集团湖北有限公司党群工作部   万书军

 

讲到企业文化,通常认为是需要企业有较长发展历史才会呈现出来的,这实际上讲文化的沉淀有一个较长时期。但企业文化建设的根本目的在于将企业文化作为管理方式运用在企业管理中。如何根据企业实际迅速有效地运用企业文化管理这一现代管理方式?处理好企业文化的积累与培育关系是极其重要的方面。

文化积累的表现就是能在员工中形成共识的,在工作中表现出的工作态度和行为模式及其对应的物质表现,其判断依据就是是否呈现共识、在大多数员工身上体现;文化培育则是一个过程、一种方式,主要是在一定文化模式下,按照相关文化导向,借助制度、行为规范、物质表现,以各种方式影响或引导员工工作态度和行为模式的过程。其重要特征在于是否有前瞻性、导向性、目的性。企业文化的建设则既包含对文化积累的总结梳理,又包含对企业文化的培育,二者缺一不可。

一、   企业文化建设的阶段性表现

 一个企业的生命,总存在有限的生存期;同时,企业在生存期内都可以分为若干阶段,通常可以分为创业期、成长期、成熟期、衰败期。企业家希望的基业常青则是希望企业的成长期和成熟期更长更长而已。企业组织从创业开始,一直发展变革到大型的现代企业,各个发展阶段都有自己的特点。

企业的成长从管理模式来看也有着不同的阶段:有创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段、合作阶段等等。显然,企业文化的建设在企业发展的不同阶段应该有不同的模式和要求。

企业文化的阶段性表现在以下两方面:

一方面在企业发展的某一稳定阶段,企业文化的发展表现为相对稳定,并逐步提升;另一方面,在企业变革时期,文化的变革同步发生。企业文化的发展随着企业的阶段性发展呈现阶段性提升,示意如下:

 


                            企业稳定发展阶段3

                            文化积累与培育3

                      企业变革2

                      文化变革2

          阶段2

 

 企业变革与文化变革1

       

文化积累与培育1

企业稳定发展阶段1

………………………………………………………………………………………………………

上述企业文化阶段性的分析,是基于组织在发展过程中形成的一系列经营管理理念以及受此影响和制约的组织行为方式和主体员工行为方式,即公司的主文化。此外, 部分员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念,进而在组织内形成某种“亚(次)文化”的现象则会随时消亡又随时产生。实际上,企业有时是大步向前,有时候也会有曲折、危机。一个企业的文化,在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分,而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时,有多少人愿意与企业共存亡,那才是企业文化真正精髓的体现。

企业文化在一定阶段发展也有其规律,归纳起来看有:积累、传播、冲突与选择、整合与变迁等过程。认清企业文化的阶段性表现,对我们规划企业文化建设,并在文化领域超前做好创新变革有着积极的指导意义。

二、企业文化积累是文化培育的重要参照基础

    企业文化的培育要依托多方面因素,就象一棵种子发芽成长一样,需要有好的土壤、水份、阳光、空气等等,企业家的理念象种子一样,希望在企业里成长,深入人心。但企业文化的积累是重要的参照基础,离开这一参照基础,就如同空中造楼,失去坚实的基础,得不到广大员工的认可。文化积累中,有积极的、先进的主体文化,也有落后的、糟粕文化。在文化培育时,准确地分析文化的成因,帮助企业看清自己的文化,解决“我是谁,我从哪里来”,“我们过去成功依靠什么?”等深刻的问题;同时,也有利于帮助现实经营和管理问题的文化根源研究,提出现实问题的文化解决之道,帮助企业构建新的企业文化,解决“我应该是什么,我往哪里去”,以往的经验在未来是否依然管用?成功走向未来我们还需要什么?;帮助企业成员理解、接受并实践企业文化,解决现有文化的对内对外传播问题、知行互转的问题等;这是做好文化培育的重要基础环节。

中国移动虽然成立只有五年多,由于中国移动是根据国务院政企分开改革要求从邮电大家庭剥离出来的企业,因此,从文化积累来看,应该追溯到邮电大家庭很长的时期,这也是移动公司企业文化能够迅速提升打下良好基础,我们以前常讲的“邮电通信,全程全网”、“全国邮电一家亲”、“人民邮电为人民”、 “迅速、准确、安全、方便”,这些理念在移动员工心中有着深刻的影响。并对于我们中国移动迅速培育先进企业文化,包括“打造精品网络”、“建立团队合作精神”、“追求客户满意服务”等等起到重要基础作用。

三、   企业文化培育与加快企业文化积累

企业文化积累下来了,才算形成了企业文化,从这个意义上讲,培育企业文化,是为了实施企业文化管理,其显现的效果就是看积累下了多少。只有积极主动地培育企业文化,才能加快企业文化的积累。

大多移动员工记得:

邮电时期,外部环境和工作条件那么好,员工还经常抱怨,问题究竟出在哪里?

分营初期广大员工表现出一种朴素的感情和旺盛的人气,现在还能持续吗?

只有坚持积极地培育企业文化,通过文化管理,把员工对公司的朴素感情,通过引导和启发上升到理性的高度,形成移动独特的企业文化,并依靠群体的作用把移动建成可持续发展的、充满活力、充满朝气、充满激情的团队,才能找到上述问题的答案。

中国移动在成立后不久,完成了企业起步、衔接之后,在迈向腾飞关键时期,系统地提出了企业核心理念,完成系统思考(战略、核心竞争力),明确了持续存在的理念依据:“创无限通信世界,做信息社会栋梁!”,为中国移动的发展展示了无限的发展空间。这些为我们积极主动地加快培育各省公司子文化,起到先导作用。

四、   积累与培育的递进关系

 企业文化的积累与培育之间是一种互动式的相互影响、相互制约的递进关系。

从积累因素来看:一方面,丰富的积累为企业文化的建设打下很好的基础,当积累(沉淀)的文化与企业发展战略、人力资源战略呈现一致性时,实施企业文化管理就呈现明显效果了。企业文化的积累还可以提高企业员工的文化培育能力。企业员工不但能通过学习、感染、传播企业早期文化的成果,而且可以通过实践文化培育,并将其积累下来作为参与文化培育的基础,这样员工逐步变得更加明理、能干,文化培育的基础也越来越丰富。而且,文化的积累使文化的发展进步呈现加速度的趋势。另一方面,企业文化的形成,有的是自发的,有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言,企业家提出的各种理念,都可能通过各种文化建设活动加以固化,使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式;各级管理者和普通员工提出的一些理念,则必须因其符合组织的利益,并在组织权威的认可和授权下,才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中;相反,则还有处于自发发展的状态,成为组织内的非主流文化。本质上,自发形成的企业文化和通过有意识的建设活动而形成的企业文化是一对矛盾的统一体。一个企业,若任随各种自发的次文化存在,可能会对组织利益造成损害。通过有目的、有计划的组织行为,建设企业自身的文化,克服各类消极的次文化现象,是组织在发展过程中始终必须面对的一个重要问题。如果积累的文化中,非主流文化占据主要成份,对企业文化的培育就有可能成为一种惰性,妨碍培育的进程,这也是我们在培育企业文化过程中不能忽视的一方面。积累与培育的递进关系可以用下图简单示意。

 

非主流文化的自发产生与影响

 


               

                             

                               

组织行为文化表现一致性

员工行为文化表现一致性

 

文化提升

企业管理层、企业家群体

倡导实践企业文化(培育)

 


 

文化积累

 

 

 

 


从培育因素来看:一方面,强制落实企业管理层、企业家群体的文化意识是培育的主体。积极有效地培育企业文化,能使企业家意志快速地影响着企业的员工,使企业的组织行为表现尽快呈现一致性,使员工的行为表现尽快呈现一致性,显然,文化的积累也丰富起来,文化提升就呈现出来。另一方面,文化的培育必须处理好继承和扬弃关系。继承文化积累中留下的优秀传统,扬弃与企业发展不相适应的糟粕,包括社会文化地域文化的影响。此外,信息社会的发展,也改变了企业文化积累的方式和途径,使之不仅是一个企业内部的纵向积累,同时表现为由不同企业之间互相交流而形成的横向积累。这种横向的传承、积累,减少了文化培育的重复性,加快了文化积累的步伐。

五、    实施企业文化管理不可缺少文化培育

一个企业内,企业家的管理思想应该是最先进的,或者他可以发现企业内先进思想并推广。

但一些企业家常困惑:为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍?企业家与中基层没有文化传递系统是关键!通过文化建设:建立共同企业语言系统,就可以减少沟通障碍。培育文化,就是培育了企业的语言系统,使大家沟通默契,自然就可以形成高效团队。显而易见,加快培育是可以起到功半事倍的效果!

还有企业家常困惑:为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才?在物质待遇的基础上,关键是感情留人、事业留人,待遇不是惟一的。实际上反映企业内部人际关系复杂、板结,文化心态失常,在企业里出现的是单一的利益驱动、片面的业绩导向。通过文化建设,提高员工满意度、忠诚度就可以最大限度地统一了员工的情感、价值取向、为企业持续稳定地发展打下良好基础。

还有,为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?组织变革与流程再造的本质是文化变革,组织变革与流程再造缺乏文化支持是关键!——通过文化建设:驱动组织变革,并减少变革成本。

总之,实施企业文化管理必须与企业发展同步发展提升,而文化培育就是落实与时俱进的思想,站在思维前沿,先行一步,使企业永远有着明确的方向前进。

六、   企业文化培育的全员性与全过程

  企业文化的自然积累虽然取决于大多员工的无意识习惯,也取决于企业生产主要过程,但企业文化的培育必须有赖于全员参与和渗透到生产全过程中。

  在企业文化的培育中,“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程,在领导者的亲自倡导下,执行文化应该成为企业的基因,贯穿企业发展的方方面面”。实际上讲,文化是企业的灵魂,企业家是企业文化的灵魂;企业文化建设是个系统工程,主要领导是总设计者、倡导者、推动者;但笔者认为,一个项目组、一个班组、一个部室、一个县市单位以及地市单位也好,其负责人都是企业文化的领导者,只要按照上级的总体框架细化,带领各级大小团队,培养出做事的习惯、风格和原则,做出小特色就是在培育。最后,广大的员工从参与、认同、拥戴、到依从,只有这样,一个企业的文化培育才显现出效果,因此,企业文化培育是全员性;同时,企业的核心理念应该体现在企业生产的全过程,企业文化的培育也应该在生产的全过程中表现,也包括各个领域,如市场部门及流程、网络部门及流程、人力资源管理环节等等。

总之,企业文化的积累和培育如同事物的阴阳两方面,同时文化建设中还会伴随文化的变革。处理好企业文化的积累与培育关系将更加有助于我们根据企业实际迅速有效地运用好企业文化管理这一现代管理方式,推进企业人文管理的步伐。

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